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    • 印刷企業:精確管理 vs 精益管理

      豐田的召回門事件出現的那一刻,無數企業家感到震驚、感到詫異。因為那是曾經造就了豐田神話的管理模式,是被無數學者和企業家頂禮膜拜的管理模式。而如今,神話破滅了。正在走向世界走向未來的中國企業,應該從豐田管理模式中吸取什么樣的經驗和教訓,又應該建立一個什么樣的管理模式?

      有精益管理,為何還有召回門?

      對豐田召回門事件感到震驚、不理解的企業家很多,新希望集團董事長劉永好就是其中之一。劉永好說:“一直以來,我們以豐田模式為學習的榜樣。去年10月份,我率領了集團的十多個人到日本豐田,進行了為期十天的考察學習。當時,我們覺得豐田確實了不起。他把每一個人的動作,每一個環節都量化了,都計算好了,精益求精,節約每一秒鐘來創造價值。豐田生產線上有一種停機裝置,某一個工人發現什么問題了,一按停機按鈕,整條生產線都停下來。這些無一不給我留下了深刻印象”

      這么精益求精的管理,為什么還會出現召回門這樣的事件?來自中外的管理學大師,殊途同歸地想到企業管理中最重要的因素——人。

      獨創了精確管理模式的金和軟件集團董事長欒潤峰認為,一個企業是一個整體、一個系統。豐田的管理模式關注了生產流程,關注了零部件,但是在關注員工方面,在以人為本方面,在發揮人的主觀能動性方面,豐田出了一點問題。因為人畢竟不是機器,企業家在思考采用何種管理模式時,必須顧及到企業中人的感情。

      同樣,來自日本的管理學大師大前研一,也注意到了企業對人的管理。大前研一說:“當美國出現豐田車的質量問題時,豐田員工很難接受,因為他們認為每一個環節都是完美的。盡管每個員工都是某一方面的專家,但是你的視野是有局限性的,你不了解整個公司的運行情況,因而問題還會出現。”

      管理怎樣激發人的主觀能動性

      正是因為忽視了企業管理中的最重要的因素人,才導致了豐田召回門事件的出現。那又如何實現對人的精確管理呢?對此,欒潤峰用一個生動的管理案例,闡釋對人管理的核心——那就是發揮人的主觀能動性。

      2006年,一個有著12家分公司的民營企業的老板,很發愁。在他的一家分公司,員工上班打卡以后,下一樓唱卡拉OK去了,因為上午唱卡拉OK便宜,所以都去唱卡拉OK了。這位老板,為此傷透腦筋。

      精確管理思想的創始人欒潤峰,給出了自己的解決辦法。聽起來很簡單,第一個方法是,把同崗位的人召集起來,大家商量用什么標準來做事,員工自己說、自己定,領導沒有定工作標準。第二個方法就是,有了標準之后,領導和每一個員工溝通,員工自己說,你下一個季度干到什么程度。然后領導干什么呢?領導每天把員工的表現情況送一張報表給員工,這時每個員工就會對照報表進行自我管理。沒有想到,半年時間,這家民營企業的工作效率提升了,凝聚力上升,企業效益也好了。

      任何一個企業家都想把企業做“大”,如何做“大”,這是很多管理學家、管理實踐者為之嘔心瀝血的問題。但實際上,我們不得不感嘆我們祖先造字這妙!何謂“大”?“大”就是在“人”的肩膀上加一根扁擔,只要“人”承起了這根扁擔,企業也就做“大”了。

      本文來自中國經濟網

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